放大格*是成功必备因素

发布时间：2017/12/27

放大格*是成功必备因素 俗话说“心有多远，未来就有多远；格*有多大，事业就有多大。未来的成败，决定于格*；格*的大小决定着未来成就的大小”，又说“低端的人看才能，中端的人看品德，高端的人看格*”可见格*很重要。那么何为格*?格，就是指人格。*，就是指气度、胸怀。格*就是对*势、态势的理解和把握。即一个人对事物所处的位置(时间和空间)及未来的变化的认知程度和控制力度。影响个人的格*的因素有：胆量，智慧，使命感，见识，爱心，责任心，眼光。 《孙子兵法》一书没出现过格*的字眼，但整本书却折射出孙子很强大的格*。孙子亲自经历多场战争，但书中十三篇不曾提及如何摆阵列队，而是站在更高的高度指出战争的重要性，如何分析战争的胜负，如何选择将才，如何获取资源，如何以少胜多。书中提出的五事七计，兵者诡道，因粮于敌，必以全争于天下，修道而保法，择人而任势，奇正相生……都是从大格*分析战争而归纳出来的。*难能可贵的是孙子慎战不战、全争全胜的思想，这是西方军事家在近代才参悟的，完全颠覆了西方原来的战胜指导思想。 好了，格*的重要性知道了。那么如何放大自己的格*? 放大格*的途径，则是对自己一种全方位的打造，知识结构、适宜的平台、丰厚的人脉关系以及整合资源的能力等，都将为你的大格*增砖添瓦，直至搭建起你格*的城池。 慢，这些人脉资源之类的活，已有一堆书介绍了怎么样去干了。下面我们来修一修本文的商业格*三重功： 商业格**重：更大的目标 放大你的商业目标，这是*简单不过的功夫了。打个比方说，年赚10万的，今天把你的目标定为20万；年赚100万的，把你的目标定为200万。这样格*就放大一倍了。但真的是这么简单吗?我们来学学市值超过1万亿的阿里巴巴创始人马云在出道之时，是怎么样放大目标的。 1999年2月20日，年初五，马云把十八个人聚在一个住房单元开了一个动员会。马云站在中间讲了整整两个小时：“今天我想把大家请过来，跟大家共同探讨以后至少五年十年我们要做的事情。那么阿里巴巴我们将做成什么样，我想从黄页的时候我就提过，黄页所要瞄准的对象不是国内站而是国际站，我们*的竞争对手不在于中国，而在美国的硅谷。如果说*，我们把阿里巴巴定位就把它作为国际站点，我们不要把它定位国内站点。第二个我想就是我们要学会硅谷的那种拼劲，如果我们是早上八点钟上班，五点钟下班，这个不是搞高科技，这个*对不是我们阿里巴巴的精神，如果说我们以这种精神反正我上班八点钟上班，五点钟就下班了，赶紧去其他地方。人家美国人强就强在硬件，强就强在他的系统就是这个这方面确实比我们高，但是玩信息玩软的，中国脑袋*不比别人差。我们在座的*人的脑袋*不比任何人差。这就是我们敢跟美国人斗的机会，我们*对敢斗，如果我们是好的团队，我们自己知道我们想做什么，我们想干点什么的时候，我相信我们是可以一当十的。我们能够赢这种机构，我们能够赢其他很多的民营企业，大的这种企业的时候，凭的我们的精神，我们一手的创新概念，以及我们这种拼劲才能去斗，否则的话，跟他们什么区别呢……。” 我们来看看这段文字里的学问： 年初五：这是什么概念?这是在中国，人们过年意识非常强的中国，在别的公司员工都开心过年的时间，阿里巴巴的员工却在开动员会了。可见大格*要有拼劲。 整整两个小时：马云一个人在中间，讲了两个小时。可见大格*要有演讲力。 以后至少五年十年：马云看的是未来，而且还看得准。可见大格*要有远见。 国际站点非国内站点：把网站定位为*的。可见大格*要有大目标。 学会硅谷的那种拼劲：要知道竞争对手的优点，要学习别人的优点。可见大格*要有大气度，能欣赏别人的优点并学之。 美国人强就强在硬件……但是玩信息玩软的……：要知道对方的强项，也要知道自己的强项。可见大格*要知已知彼。 以一当十：对自己充满信心。可见大格*要有自信。 我们一手的创新概念：要有创新的，要有不同。可见大格*要出奇制胜。 商业格*第二重：竞争点上移 竞争点就是你和竞争对手硬碰硬的点。在苗木行业中，较多的竞争点就是苗木品种和苗木价格和苗木质量，更深一层的是苗木规格、苗木造型等。 竞争点是竞争成败的关键，当两家企业进行价格战时，运营成本决定了价格底线，谁的运营成本更低谁就更能赢得价格战。然而有些价格战中，有些竞争者的价格底线却可以为0，甚至可以为负。这在互联网世界里并不罕见。因为互联网企业借助IT技术的优势，同时服务双边或多边的企业。互联网企业可以牺牲其中一边的利润来跟你竞争。面对如此的竞争者你又如何应对?其中一种应对方法是竞争点上移。商场上有这么一句话：“四流的企业卖苦力，三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖标准。”竞争点上移，就是沿“苦力-产品-品牌-标准”这条线向上提升自己的竞争点。越向上，竞争的壁垒会增加，利润率也相对提高。目前大部分的苗圃企业竞争点还是属于产品这一点上。苗木品种、苗木价格、苗木质量、苗木规格、苗木造型等都是在产品这一层上进行竞争。也有一些苗圃企业注意到品牌的重要性，开始打造品牌，并在苗木电商网站上进行品牌宣传。少有的几家大园林企业则尝试推出苗木标准。 竞争点上移，除了“苦力-产品-品牌-标准”一线外，还可以沿“苦力-产品-服务-整体解决方案”这条线进行。服务这一竞争点其实已经有不少个人和企业采用了。但这些个人和企业不是从事苗圃种植的，而是从事苗木贸易的。现时的苗圃企业大多数采用现场交易的原则进行苗木买卖。钱先到帐，货才出门；货一出门，概不负责。这种交易方式所提供的服务是有限的，一般的园林工程企业需要的是按时、按质、按量、先货后付、临时变动的供货服务。这些企业宁愿付更高的价格来获得更好的服务。大型的园林企业大多数提供整体解决方案服务，这些企业不仅能提供苗木，还能提供设计、施工、后期养护等一系列的服务。因此，这些能提供整体解决方案的企业也就成为房地产，市政绿化等工程的*选企业。 此外，还可以选择“苦力-产品-情感-文化”这条线进行竞争点上移。情感文化这两个竞争点在苗木行业的应用案例较少。樱花科属品种开始被行业某些企业注意到其情感和文化的内涵，相信接下来会有企业采用该竞争点进行经营。樱花是日本的国花，每年吸引大量游客去日本旅游观光。但事实上樱花起源于中国。两千多年前的秦汉时期，樱花已在中国宫苑内栽培。唐朝时樱花已普遍出现在私家庭院。日本朝拜者将樱花带回了东瀛，其在日本大概有1000多年的历史。樱花象征热烈、纯洁、高尚，适合建立人门的情感和培养文化。 商业格*第三重：竞争点外移 相对于竞争点上移，竞争点外移来得更彻底些。竞争点上移是强化了自己的优势，避免了断指，但还是会被伤指。竞争点外移就不同了，连手指都不用伤就可以赢你。广东有一家做盆栽的企业，种植有大量的兰花。当今种植大量兰花的企业也有多家，但该家企业却让不少种植兰花的企业所担忧——都怕其降价促销引发的价格战将自己给灭了。体量大是这家广东企业的一个竞争优势。但更大的优势在于，兰花还不是这家企业的主业。不管兰花的价格战打得怎么激烈，也伤不了其一指。这才是其可怕之处。 竞争点外移的事例在小米、联想和华为三家大型手机企业中也正上演着。这三家企业采用不同的竞争点来发展其手机事业。联想是经典的经营管理派。这一派的基本逻辑是做同样的东西时，通过管理优化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。华为则是技术派。这一派的基本逻辑是，我就是要技术*，做出你做不出来的东西，*终通过这个产生产品差异，拉开和对手的距离，所以华为有自己的芯片。小米则是平台派。这一派的基本逻辑是，手机不再是单纯的娱乐与通信中心，也还是整个生活的中心。这样一来，就可以空气净化器、盒子、电视、路由器等纷纷上阵，每上阵一个都等于给手机增加了一份附加值。这里面华为和联想的商业模式比较传统，它需要依赖于硬件来赚钱，小米的模式则和互联网公司比较类似，入口也就是手机可以不赚钱，亏本卖，甚至还可以免费。这样一来小米的竞争点就外移了，当小米布*完成后，联想和华为要跟小米竞争就完全没有招架之力。 在园林苗木行业，也存在着这样的高人，他们做苗圃为的不是卖苗赚钱，而是炒地、被收购、做农场、做休闲旅游的新苗圃玩法，这些玩法的竞争点都不在苗木买卖上。一旦他们顺便卖些苗木，那附近的苗圃就得小心了。